http://aa-den.blogspot.com/2010/07/total-quality-management-tqm-dan.html
Oleh : Ruslan Fariadi
A. Pendahuluan
Total Quality Mangement (TQM) berasal dari dunia bisnis dan khususnya dalam dunia perusahaan. Oleh karena itu, untuk memahami TQM harus merujuk pada dunia asalnya. Hal ini bukan berarti bahwa metode bisnis lebih unggul dari pada praktek pendidikan, atau bahwa pendidikan akan bisa ditingkatkan hanya dengan mengadopsi bahasa komersial. Lebih dari itu, justru dunia bisnis dapat belajar dari metode yang diterapkan di beberapa sekolah.
Di era kontemporer, dunia pendidikan dikejutkan dengan adanya model pengelolaan pendidikan berbasis industri. Pengelolaan model ini menuntut adanya upaya pihak pengelola institusi pendidikan untuk meningkatkan mutu pendidikan berdasarkan manajemen perusahaan. Penerapan manajemen mutu dalam pendidikan ini lebih populer dengan sebutan istilah "Total Quality Education (TQE)", dan di dunia pendidikan nasional dikenal dengan istilah Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Dasar dari manajemen ini dikembangkan dari konsep TQM, yang pada mulanya diterapkan pada dunia bisnis. Secara filosofis, konsep ini menekankan pada pencarian secara konsisten terhadap perbaikan yang berkelanjutan untuk mencapai kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
Total Quality Mangement (TQM) dalam pendidikan ini mendapatkan perhatian serius dalam National Quality Servey (1991). Hal ini menunjukkan bahwa TQM dan isu-isu mutu secara umum mengundang perhatian publik. Dalam beberapa tahun terakhir, isu tersebut semakin meningkat. Masyarakat dari semua sektor pendidikan sekarang telah menunjukkan minatnya. Beberapa institusi mulai mewujudkan filosofi TQM ke dalam praktek. Perkembangan minat ini telah memberikan stimulan pada tuntutan publikasi isu-isu TQM dalam dunia pendidikan.
B. Pengertian Total Quality Mangement
1. Pengertian Mutu
Dalam kehidupan sehari-hari seringkali orang mendengar dan membicarakan masalah kualitas. Apa sesungguhnya kualitas itu ? Pertanyaan ini sangat banyak jawabannya, karena maknanya akan berlainan bagi setiap orang dan tergantung pada konteksnya. Kualitas sendiri memiliki banyak kreteria yang berubah secara terus menerus. Orang yang berbeda akan menilai dengan kreteria yang berlainan pula.
Banyak pakar dan organisasi yang mencoba mendifinisikan kualitas berdasarkan sudut pandangnya masing-masing. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Performance to the standard expected by the customerb. Meeting the customer's needs the first time and every time
c. The meaning of excellence
d. The best product that you can produce with the materials that you have to work with
e. Continuous good product which a customer can trust. Dan lain-lain.
Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal, dari definisi-definisi yang ada terdapat beberapa kesamaan, yaitu dalam elemen-elemen sebagai berikut:
- Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
- Kualitas mencakup prouk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
- Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya: apa yang dianggap merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa mendatang).
Berdasarkan elemen-elemen tersebut, Goetsch dan Davis (1994) membuat definisi mengenai kualitas yang lebih luas cakupannya, yaitu: "Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dngan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan".
Tom Peters dan Nancy Austin (1985) mengatakan; Mutu adalah sebuah hal yang menghubungkan dengan gairah dan harga diri.
2. Pengertian Total Quality Mangement
Seperti halnya dengan kualitas, definisi Total Quality Mangement juga bermacam-macam. Total Quality Mangement sebagaimana diungkapkan oleh Ishikawa, diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan. Definisi lainnya diungkapkan oleh Santoso, ia menyatakan bahwa TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba memaksimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus terhadap produk jasa, sumber daya manusia, proses dan lingkungannya. Sebab, berdasarkan TQM, tolok ukur keberhasilan usaha bertumpu pada kepuasan pelanggan atas barang atau jasa yang diterimanya.
Untuk memudahkan pemahaman, maka pengertian TQM dapat dikemukakan sebagai berikut:
"Total Quality Managemen merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.
Berdasarkan definisi-defini tentang TQM seperti di atas, Goetsch dan Davis mengungkapkan sepuluh unsur utama (karakteristik) total quality management, sebagai berikut:
1. Fokus Pada Pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.
2. Obsesi Terhadap Kualitas
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut.
3. Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen jangka Panjang
TQM merupakan paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerja sama Team (Teamwork)
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Setiap poduk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang sudah ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar, yang tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
8. Kebebasan Yang Terkendali
Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan "rasa memiliki" dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.
9. Kesatuan Tujuan
Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Namun hal ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan atau kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan mengenai upah dan kondisi kerja.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti.
C. Sejarah Singkat Perkembangan TQM
Evolusi gerakan total quality management (TQM) dimulai dari masa studi waktu dan gerak oleh bapak manajemen ilmiah Frederick Taylor pada tahun 1920, dengan mengangkat aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah, yaitu adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.
TQM semula berasal dari Amerika Serikat, kemudian lebih banyak dikembangkan di jepang dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan teknikal dan analisis dari Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisasian Jepang, serta tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
Soewarso Hardjosoedarmo mengungkapkan; hingga kini masih banyak pembahasan tentang sejarah TQM yang hanya satu dimensional. Dalam hal ini banyak pembahasan yang hanya mengungkapkan pengalaman di Jepang pada awal-awal tahun sesudah PD II, di mana para guru bidang kualitas, Edwards Deming dan Joseph Juran mengajarkan teorinya guna membangun kembali industri Jepang, yang telah hancur. Ajaran tersebut disampaikan kepada perusahaan-perusahaan manufaktur Jepang. Ajaran para guru kualitas tersebut dapat dipandang sebagai landasan atau basic TQM.
Landasan TQM adalah statistical process control (SPC) yang merupakan model manajemen manufactur, yang pertama-tama diperkenalkan oleh Edward Deming dan Joseph Juran sesudah PD II guna membantu bangsa Jepang membangun kembali infrastruktur negaranya. Ajaran Deming dan Juran itu berkembang terus hingga kemudian dinamakan TQM oleh US Navy pada tahun 1985. Kita ketahui bahwa TQM terus mengalami evolusi, menjadi semakin matang dan mengalami diversifikasi untuk aplikasi di bidang manufactur, industri jasa, kesehatan, dan dewasa ini juga di bidang pendidikan.
Oleh karen itu mengikuti ajaran Deming, Juran dan Philip Crosby dalam mengimplementasikan TQM memang perlu, tetapi belumlah cukup. Sebab TQM terus mengalami evolusi, maka untuk menghayati state-of-the-art TQM perlu diketahui juga kontribusi bidang manajemen dan organizational effectiveness dalam membangun TQM sebagai dimensi yang lain. Kontribusi bidang tersebut merupakan satu dimensi tersendiri yang dapat disebut sebagai akar TQM, antara lain terdiri dari group dynamics, organization development (OD), sosiotechnical system dan lain-lain. TQM yang dikenal sekarang ini banyak berbeda tekniknya dengan apa yang dikembangkan di Jepang pada tahun 1950-an dan yang pertama-tama dikembangkan di Amerika pada tahun 1980-an. Penerapan TQM di berbagaii bidang membutuhkan kerangka sendiri dalam manajemen kualitas.
D. Tokoh-Tokoh Mutu
Tiga tokoh penting tentang mutu adalah W. Edwards Deming, Joseph Juran dan Philip B. Crosby. Ketiganya berkonsentrasi pada mutu dalam industri produksi, meskipun demikian ide-ide mereka juga dapat diterapkan dalam industri jasa. Memang tidak satupun dari mereka yang memberikan pertimbangan tentang isu-isu mutu dalam pendidikan. Namun kontribusi mereka terhadap gerakan mutu begitu besar dan memang harus diakui bahwa eksplorasi mutu akan mengalami kesulitan tanpa merujuk pada pemikiran mereka.
Karya terpenting W. Edwards Deming, Out of the Crisis, dipublikasikan pada tahun 1982. Deming melihat bahwa masalah mutu terletak pada masalah manjemen. Sementara Joseph Juran juga pelopor lain revolusi mutu Jepang. Dia juga lebih diperhatikan di Jepang dari pada di tempat kelahirannya, Amerika. Pada tahun 1981, kaisar Jepang memberikan anugerah bergengsi, Order of the Sacred Treasure. Juran terkenal karena keberhasilannya menciptakan "kesesuaian dengan tujuan dan manfaat". Ia dikenal sebagai "guru" manajemen pertama dalam menghadapi isu-isu manajemen mutu yang lebih luas. Dia yakin (sebagaiman juga Deming) bahwa kebanyakan masalah mutu dapat dikembalikan pada masalah keputusan manajemen.
Sedangkan Philip Crosby selalu diasosiasikan dengan dua ide yang sangat menarik dan sangat kuat dalam mutu. Yang pertama adalah ide bahwa mutu itu gratis. Menurutnya, terlalu banyak pemborosan dalam sistem saat mengupayakan peningkatan mutu. Kedua adalah ide bahwa kesalahan, kegagalan, pemborosan, dan penundaan waktu – serta semua hal yang "tidak bermutu" lainnya – bisa dihilangkan jika institusi memiliki kemauan untuk itu. Ini adalah gagasan "tanpa cacat" (Zero Defects)-nya yang kontroversial. Kedua ide tersebut sangat menarik jika diterapkan dalam dunia pendidikan.
E. Prinsip dan Unsur Pokok Dalam TQM
Total quality management merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Menurut Hensler dan Brunell, ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu:
1. Kepuasan Pelanggan
Memberikan kepuasan kebutuhan pelanggan (internal dan eksternal) dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang diberikan, semakin besar pula kepuasan pelanggan.
2. Respek Terhadap Setiap Orang
Dalam perusahaan yang berkelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang unik. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3. Manajemen Berdasarkan Fakta
Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta, setiap keputusan didasarkan pada data, dengan mengacu pada konsep prioritisasi (prioritization) dan variasi (variation), dan bukan sekedar pada perasaan (feeling).
4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCA (plan-do-check-act), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
F. Manfaat Total Quality Mangement
Secara sederhana, manfaat total quality management (TQM) dapat dijelaskan lewat bagan berikut ini:
Manfaat Rute PasarManfaat Rute Biaya
Sumber: Pall, Manajemen Mutu Terpadu: Suatu Pengantar,
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, hal. 6.
G. Implemetasi Total Quality Mangement Dalam Dunia Pendidikan
Salah satu masalah penting di dalam dunia pendidikan adalah masih rendahnya mutu keluarannya. Indikator yang menjadi acuan untuk menguatkan pernyataan tersebut adalah Nilai Ebtanas Murni (NEM) yang secara umum belum terlalu menggembirakan. Upaya meningkatkan mutu pendidikan telah lama diangkat oleh pemerintah sebagai salah satu kebijaksanaan pembangunan pendidikan, dengan membuat empat kebijaksanaan strategis yang terdiri atas perluasan kesempatan belajar, meningkatkan mutu pendidikan, peningkatan relevansi, serta efisiensi, dan efektivitas penyelenggara pendidikan. Kemudian mengadakan serangkaian kegiatan penataran guru, pembentukan Musyawarah Guru Mata Pelajaran Sejenis (MGMP), didirikannya Pusat Kegiatan Guru (PKG), Lembaga Balai Penataran Guru (BPG) dan lain sebagainya. Namun tidak serta merta persoalan tersebut bisa terselesaikan.
Lalu di manakah letak kesalahannya ? Mengapa input yang begitu banyak dan berharga tidak berpengaruh secara signifikan terhadap produk pndidikan, khususnya di Indonesia ?
Menurut Slamet PH (2000), sumber penyebab rendahnya kualitas pendidikan tersebut adalah aspek pengelolaan atau manajemen. Secara internal hal tersebut disebabkan oleh penerapan pendekatan input-output yang keliru. Terlalu mengedepankan aspek input pada penyelesaian hampir semua kasus pendidikan di sekolah. Seakan-akan mutu pendidikan akan meningkat dengan sendirinya apabila sejumlah input ditambahkan. Misalnya kekurangan guru, ditambah guru, membangun laboratorium, dan seterusnya. Ada satu faktor yang terlupakan, yaitu bagaimana berbagai input tersebut dipertemukan dan berinteraksi di dalam proses belajar-mengajar.
1. Pengertian TQM Dalam Konteks Pendidikan dan Aplikasinya
Edward Sallis mengatakan; TQM adalah sebuah filosofi tentang perbaikan secara terus menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan para pelanggannya, saat ini dan untuk masa yang akan datang.
Gerakan mutu terpadu dalam pendidikan masih tergolong baru, hanya ada sedikit literatur yang memuat referensi tentang hal ini sebelum tahun 1980-an. Inisiatif untuk menerapkan metode ini berkembang lebih dahulu di Amerika baru kemudian di Inggris, namun baru di awal 1990-an kedua negara tersebut betul-betul dilanda gelombang metode ini. Ada banyak gagasan yang dihubungkan dengan mutu juga dikembangkan dengan baik oleh institusi-institusi pendidikan tinggi dan gagasan-gagasan mutu tersebut terus menerus diteliti dan diimplementasikan di sekolah-sekolah.
Peningkatan mutu menjadi semakin penting bagi institusi yang digunakan untuk memperoleh kontrol yang lebih baik melalui usahanya sendiri. Institusi-institusi harus mendemonstrasikan bahwa mereka mampu memberikan pendidikan yang bermutu pada peserta didik.
Bagi setiap institusi, mutu adalah agenda utama dan meningkatkan mutu merupakan tugas yang paling penting. Walaupun demikian, sebagian orang ada yang menganggap mutu sebagai sebuah konsep yang penuh dengan teka-teki. Mutu dianggap sebagai suatu hal yang membingungkan dan sulit untuk diukur. Mutu dalam pandangan seseorang terkadang berbeda dengan mutu dalam pandangan orang lain. Sehingga tidak aneh jika ada dua pakar yang tidak memiliki kesimpulan yang sama tentang bagaimana cara menciptakan institusi yang baik.
Seseorang bisa mengetahui mutu ketika mengalaminya, tetapi tetap merasa kesulitan ketika ia mencoba mendeskripsikan dan menjelaskannya. Satu hal yang bisa diyakini adalah mutu merupakan suatu hal yang membedakan antara yang baik dan yang sebaliknya. Bertolak dari kenyataan tersebut, mutu dalam pendidikan akhirnya merupakan hal yang membedakan antara kesuksesan dan kegagalan. Sehingga, mutu jelas sekali merupakan masalah pokok yang akan menjamin perkembangan sekolah dan meraih status di tengah-tengah persaingan dunia pendidikan yang kian keras.
Strategi yang dikembangkan dalam penggunaan manajemen mutu terpadu dalam dunia pendidikan adalah; institusi pendidikan memposisikan dirinya sebagai institusi jasa atau dengan kata lain menjadi industri jasa, yakni institusi yang memberikan pelayanan (service) sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan (Customer). Jasa atau pelayanan yang diinginkan oleh pelanggan tentu saja merupakan sesuatu yang bermutu dan memberikan kepuasan kepada mereka. Maka pada saat itulah dibutuhkan suatu sistem manajemen yang mampu memberdayakan institusi pendidikan agar lebih bermutu.
Manajemen pendidikan mutu terpadu berlandaskan pada kepuasan pelanggan sebagai sasran utama, baik pelanggan dalam (Internal Customer) maupun pelanggan luar (External Customer). Dalam dunia pendidikan, yang termasuk pelanggan dalam adalah penglola institusi pendidikan, guru, staff, dan penyelenggara institusi. Sedangkan pelanggan luar adalah masyarakat, pemerintah dan dunia industri. Jadi suatu institusi pendidikan disebut bermutu apabila antara pelanggan internal dan eksternal telah terjalin kupuasan atas jasa yang diberikan.
Maka dari itu, untuk memposisikan institusi pendidikan sebagai industri jasa, harus memenuhi standar mutu. Institusi dapat disebut bermutu dalam konsep TQM, harus memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan. Secara operasional, mutu ditentukan oleh faktor terpenuhinya spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya dan terpenuhinya spesifikasi yang diharapkan menurut tuntutan dan kebutuhan pengguna jasa. Mutu yang pertama disebut Quality In Fact (mutu sesungguhnya) dan yang kedua disebut Quality In Perception (mutu persepsi).
Standar mutu produksi dan pelayanan diukur dengan kreteria sesuai dengan spesifikasi, cocok dengan tujuan pembuatan dan penggunaan, tanpa cacat (Zero Defects) dan selalu baik sejak awal (Right First Time and Everytime). Mutu dalam persepsi diukur dari kepuasan pelanggan atau pengguna, meningkatkan minat, harapan dan kepuasan pelanggan. Dalam penyelenggaraannya, Quality In Fact merupakan profil lulusan institusi pendidikan yang sesuai dengan kualifikasi akademik minimal yang dikuasai oleh peserta didik. Sedangkan pada Quality In Perception pendidikan adalah kepuasan dan bertambahnya minat pelanggan eksternal terhadap lulusan institusi pendidikan.
Beranjak dari pembahasan tersebut, dalam operasi TQM dalam pendidikan ada beberapa hal pokok yang perlu diperhatikan:
a. Perbaikan Secara Terus Menerus (Continuous Improvement).
Konsep ini mengandung pengertian bahwa pihak pengelola senantiasa melakukan berbagai perbaikan dan peningkatan secara terus menerus untuk menjamin semua komponen penyelenggara pendidikan telah mencapai standar mutu yang diterapkan.
b. Menentukan Standar Mutu (Quality Assurance)
Paham ini digunakan untuk menetapkan standar-standar mutu dari semua komponen yang bekerja dalam proses produksi atau transformasi lulusan institusi pendidikan.
c. Perubahan Kultur (Change Of Culture)
Konsep ini bertujuan membentuk budaya organisasi yang menghargai mutu dan menjadikan mutu sebagai orientasi semua komponen organisasional.
d. Perubahan Organisasi (Upside- Down Organization)
Jika visi dan misi, serta tujuan organisasi sudah berubah atau mengalami perkembangan, maka sangat dimungkinkan terjadinya perubahan organisasi. Perubahan organisasi ini bukan berarti perubahan wadah organisasi, melainkan sistem atau struktur organisasi yang melambangkan hubungan-hubungan kerja dan kepegawaian dalam organisasi, yang menyangkut perubahan kewenangan, tugas-tugas dan tanggung jawab.
e. Mempertahankan Hubungan Dengan Pelanggan (Keeping Close To The Customer)
Karena organisasi pendidikan menghendaki kepuasan pelanggan, maka perlunya mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan menjadi sangat penting. Dan inilah yang dikembangkan dalam unit Public Relation.
Untuk keberhasilan penerapan manajemen mutu terpadu tersebut memang tidak mudah, diperlukan komitmen dan kerja sama yang baik antara departemen terkait, antara departemen pusat dengan departemen daerah serta institusi pendidikan setempat sebagai pihak yang berhubungan langsung dengan masyarakat. Oleh karena itu, perlu adanya kejelasan secara sistemik dalam memberi kewenangan antar institusi terkait. Jika manajemen ini diterapkan sesuai dengan ketentuan yang ada dengan segala dinamika dan fleksibelitasnya, maka akan menjadi perubahan yang cukup efektif bagi pengembangan dan peningkatan mutu dan mutu pendidikan nasional.
Mutu terpadu (Total Quality) membutuhkan manajer yang mampu mengesampingkan sejenak keuntungan jangka pendek dan menetapkan tujuan keberhasilan jangka panjang. Untuk tetap terdepan dalam kompetisi, sebuah organisasi harus mengetahui kebutuhan pelanggan, kemudian menyatukan pikiran untuk bertindak memenuhi kebutuhan mereka.
2. Mutu Pembelajaran
Pendidikan adalah tentang pembelajaran masyarakat. Jika TQM bertujuan untuk memiliki relevansi dalam pendidikan, maka ia harus memberi penekanan pada mutu pelajar. Hal itu tidak akan terwujud jika TQM tidak memberi kontribusi yang substansial bagi mutu dalam pendidikan. Pada saat sebagian besar institusi pendidikan dituntut untuk mengerjakan lebih baik lagi, penting baginya untuk memfokuskan diri pada aktifitas utama pembelajaran.
Institusi pendidikan yang menggunakan prosedur mutu terpadu harus menangkap secara serius isu-isu tentang gaya dan kebutuhan pembelajaran untuk menciptakan strategi individualisasi dan diferensiasi dalam pembelajaran. Pelajar adalah pelanggan utama, dan jika model pembelajaran tidak memenuhi kebutuhan individu masing-masing mereka, maka itu berarti bahwa institusi tersebut tidak dapat mengklaim bahwa ia telah mencapai mutu terpadu.
Institusi pendidikan juga perlu menggunakan hasil pengawasan formal untuk menetapkan keabsahan program-programnya. Institusi pendidikan harus siap untuk melakukan langkah-langkah perbaikan terhadap kinerja pelajar yang belum sesuai dengan harapan dan keinginan mereka. Sebagaimana yang diketahui oleh para guru, hal ini bukan hal yang mudah. Karena hal ini bisa saja menjadi pengalaman emosional dan dapat membawa perubahan yang tidak terduga. Yang perlu ditegaskan adalah langkah-langkah perbaikan tersebut bertujuan untuk memberikan motivasi dan pengalaman praktek kepada para pelajar tentang penggunaan TQM yang dapat menyesuaikan diri dalam situasi apapun.
3. Kendala-Kendala yang Harus Diatasi Ketika Memperkenalkan TQM
Untuk mengembangkan sebuah kultur mutu, diperlukan waktu dan kerja keras. Karena jika kedua hal tersebut tidak berjalan dengan baik, maka perjalanan mekanisme kerja mutu akan terhambat. TQM membutuhkan mental juara yang mampu mengahadapi tantangan dan perubahan dalam pendidikan. Peningkatan mutu merupakan proses yang membutuhkan kewaspadaan dan kehati-hatian. Karena diam di tempat saat para pesaing terus berkembang adalah tanda-tanda kegagalan.
TQM mengharuskan kesetiaan jangka panjang staf senior terhadap institusi. Karena, tidak tertutup kemungkinan manajemen senior sendiri bisa menjadi problem. Mereka bisa saja mengharapkan hasil positif yang dihasilkan TQM, namun tidak mau memberikan dukungan sepenuh hati yang diperlukan. Banyak inisiatif mutu yang tersendat-sendat disebabkan sikap manajer senior yang kembali pada metode manejemen tradisional. Kekhawatiran manajer senior dalam mengadopsi metode dan pendekatan yang baru adalah kendala utamanya. Hal ini merupakan rintangan atau kendala yang sangat serius. Ketika manajemen senior tidak mampu mendukung TQM, maka sangat kecil kemungkinan orang lain di organisasi tersebut akan mampu melaksanakannya.
Volume tekanan eksternal juga bisa menghalangi upaya sebuah organisasi dalam menerapkan TQM. Walaupun program-program mutu disampaikan dengan publikasi besar-besaran, seringkali program-program tersebut tergilas oleh inisiatif lain. Perlu dipastikan bahwa meskipun ada tekanan lain, mutu harus selalu menjadi prioritas utama dalam agenda. Dalam hal ini, perencanaan strategis memiliki peranan penting, untuk membantu staf memahami misi institusi dan menjembatani jurang dalam komunikasi.
Manajemen senior harus mempercayai stafnya untuk bersama-sama mengusung visi institusi mereka ke depan. Beberapa manajer senior terkadang tidak berbagi visi dengan para bawahan sebab mereka khawatir akan kehilangan status dan hal tersebut dianggap menurunkan derajat manajer. Ditambah lagi dengan ketakutan manajer senior untuk mendelegasikan bawahannya, maka peningkatan dan pengembangan mutu akan menjadi suatu yang mustahil.
Masalah utama yang sering dialami oleh banyak institusi adalah peran yang dimainkan oleh menejemn menengah. Mereka memiliki peran penting karena mereka adalah petugas operasional harian institusi dan bertindak sebagai petugas komunikasi yang sangat penting. Mereka bisa menjadi penghalang terjadinya perubahan, atau sebaliknya menjadi pemimpin. Mananjer menengah hanya bisa mendefinisikan hasil karyanya sebagai salah satu bentuk inovasi, jika manajer senior mengkomunikasikan kepada mereka visi dari sebuah masa depan baru. Manajer senior harus konsisten dalam bersikap dan bertindak ketika menganjurkan dan mengkomunikasikan pesan peningkatan mutu.
Para manajer bukan satu-satunya pihak yang bisa menghalangi pengembangan mutu. Beberapa staf yang terlalu khawatir salah terhadap konsekwensi pemberdayaan juga bisa menghalangi mutu. Mereka kadangkala cenderung suka terhadap hal-hal yang bersifat statis. Mereka perlu mendapatkan brainstorming pentingnya dan kegunaan perubahan. Untuk alasan ini, TQM tidak boleh menjadi sekedar jargon dan iklan.
4. Kegagalan Mutu
Meraih mutu tidak seperti membalikkan telapak tangan. Ia membutuhkan perjuangan, keseriusan dan kerja keras. Karena meraih mutu sering kali melewati jalan terjal yang penuh dengan alar yang menyebabkan kegagalan. Jika para manajer betul-betul memperhatikan mutu secara serius, maka mereka harus memahami sebab-sebab kegagalan mutu. Karena, untuk menyelesaikan masalah dengan baik diperlukan pemahaman terhadap penyebab-penyebabnya. Dan analisa terhadap kegagalan mutu merupakan salah satu hasil terpenting dari penelitian Deming. Dia membedakan sebab-sebab kegagalan menjadi dua bentuk, umum dan khusus.
Sebab-sebab umum adalah sebab-sebab yang diakibatkan oleh kegagalan sistem. Masalah sistem ini merupakan masalah internal proses institusi. Masalah-masalah tersebut hanya bisa diatasi jika sistem, proses dan prosedur institusi tersebut dirubah. Sementara sebab-sebab lain yang ia sebut sebagai sebab-sebab khusus melahirkan variasi-variasi yang non-acak di dalam sistem dan merupakan sebab-sebab eksternal.
Sebab-sebab umum rendahnya mutu pendidikan bisa disebabkan oleh beberapa sumber yang mencakup desain kurikulum yang lemah, bangunan yang tidak memenuhi syarat, lingkungan kerja yang buruk, sistem dan prosedur yang tidak sesuai, jadwal kerja yang serampangan, sumber daya yang kurang, dan pengembangan staf yang tidak memadai. Jika kesalahn dan kegagalan tersebut diidentifikasi sebagai akibat dari masalah sistem, kebijakan, atau sumber daya, maka hal tersebut adalah sebuah kegagalan "sebab umum". Implikasi menejemnnya adalah sebab-sebab tersebut harus dihilangkan dan sistem serta prosedurnya harus disusun, ditetapkan dan dikembangkan kembali.
Hal ini mungkin memerlukan perubahan kebijakan atau pelatihan-pelatihan baru. Hal terpenting yang harus dicatat di sini adalah, hanya pihak manajemen yang dapat membenahi masalah tersebut. Hanya manajemen yang memiliki wewenang untuk menetapkan kebijakan atau mendesain ulang sebuah sistem. Staf yang lain mungkin melihat perlunya perubahan, tetapi implementasi perubahan tersebut hanya akan terjadi ketika manajemen mengambil tindakan.
Untuk menentukan akan dan penyebaran sebuah masalah, diperlukan sebuah upaya untuk mencari data-data kegagalan dan melakukan pemeriksaan secara teratur. Dan kesalahan yang sering kali terjadi dalam dunia pendidikan adalah kurangnya penelitian dan analisa terhadap sebab-sebab rendahnya tingkat pencapaian tujuan, serta belum terwujudnya penelitian dan analisa tersebut sebagai subyek aksi manajerial.
b. Sebab-Sebab Khusus Kegagalan Mutu
Di sisi lain, sebab-sebab khusus kegagalan, sering diakibatkan oleh prosedur dan aturan yang tidak diikuti atau ditaati, meskipun kegagalan tersebut mungkin juga diakibatkan oleh kegagalan komunikasi atau kesalah-pahaman. Kegagalan tersebut bisa juga diakibatkan oleh anggota individu staf yang tidak memiliki skil, pengetahuan dan sifat yang dibutuhkan untuk menjadi seorang guru atau manajer pendidikan. Sebab-sebab khusus masalah mutu bisa mencakup kurangnya pengetahuan dan keterampilan anggota, kurangnya motivasi, kegagalan komunikasi, atau yang berkaitan dengan perlengkapan-perlengkapan.
Jika sebuah masalah disebabkan oleh sebab-sebab khusus, maka masalah tersebut bisa diatasi dengan tanpa mengganti kebijakan atau mendesain kembali sistem. Merubah sistem merupakan hal yang tidak tepat dan bisa mengakibatkan terjadinya kegagalan yang lebih fatal. Sumber kegagalan membutuhkan identifikasi dan penyelesaian. Menangani sebab-sebab khusus juga merupakan tanggung jawab manajemen. Memang staf lain sangat mungkin bisa menangani dan menyelesaikan masalah tersebut, namun terkadang mereka tidak memiliki otoritas yang cukup. Banyak masalah khusus dalam pendidikan muncul dari sejumlah kecil individu yang kurang memiliki motivasi atau ketrampilan untuk menjadi seorang guru yang efektif. Hanya manajemen yang memiliki otoritas untuk menemukan solusi yang tepat dalam masalah ini.
Untuk melengkapi pembahasan tentang mutu ini, perlu diperhatikan hirarki konsep mutu, sebagai berikut:
Manajemen Perbaikan
Mutu Terpadu Yang KontinyuJaminan Mutu
Kontrol Mutu Pencegahan
Inspeksi Deteksi
H. Kesimpulan
Tony Henri, kepala sekolah Birmingham College mengungkapkan; Mutu lebih menekankan pada kegembiraan dan kebahagiaan pelanggan dan bukan sekedar kepuasan pelanggan. Ia lebih menekankan pada keterlibatan seluruh staf dan tidak bersifat hirarkis. Ia juga lebih menekankan pada perbaikan mutu secara terus-menerus dan bukan sekedar lompatan mutu yang temporal. Ia adalah tentang hidup, cinta, hasrat, perjuangan, pemeliharaan, tangis, tawa, dan seterusnya.
Institusi yang efektif membutuhkan strategi-strategi yang bertujuan dan kuat agar mampu meraih hasil yang kompetitif. Agar efektif, institusi memerlukan proses untuk mengembangkan strategi mutunya, yang mencakup:
- Misi yang jelas dan distingtif;
- Fokus pelanggan yang jelas;
- Strategi untuk mencapai misi;
- Keterlibatan seluruh pelanggan, baik internal maupun eksternal, dalam mengembangkan strategi;
- Pemberdayaan staf dengan cara menghilangkan kendala dan membantu mereka dalam memberi kontribusi maksimum pada institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif;
- Penilaian dan evaluasi efektifitas institusi dalam mencapai tujuan yang berhubungan dengan pelanggan.
Daftar Pustaka
- Sallis, Edward, Total Quality Management In Education; Manajemen Mutu Pendidikan, (Penerjemah: Ahma Ali Riyadi dan Fahrurrozi), cetakan ke. V, Yogyakarta: IRCISoD, Juli 2007
- Tjiptono, Fandy dan Anastasia Diana, Total Quality Management, cetakan ke. 10, Yogyakarta: Andi Ofset, 2003
- www.wikipedia.com
- www.geocities.com
- Hardjosoedarmo, Soerwarso, Total Quality Management, cetakan ke 10, Yogyakarta: Andi, 1999
- Suyanto dan MS. Abbas, Wajah dan Dinamika Pendidikan Anak Bangsa, edisi pertama, Yogyakarta: Adi Cita Karya Nusa, Januari, 2001
RINGKASAN UNTUK POWER POINT
I. Beberapa Istilah
Total Quality Mangement (TQM)
Total Quality Education (TQE),
Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS).
IV. Sejarah Singkat Perkembangan TQM
Evolusi gerakan total quality management (TQM) dimulai dari masa studi waktu dan gerak oleh bapak manajemen ilmiah Frederick Taylor pada tahun 1920, dengan mengangkat aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah, yaitu adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.
TQM semula berasal dari Amerika Serikat, kemudian lebih banyak dikembangkan di jepang dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan teknikal dan analisis dari Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisasian Jepang, serta tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
Soewarso Hardjosoedarmo mengungkapkan; hingga kini masih banyak pembahasan tentang sejarah TQM yang hanya satu dimensional. Dalam hal ini banyak pembahasan yang hanya mengungkapkan pengalaman di Jepang pada awal-awal tahun sesudah PD II, di mana para guru bidang kualitas, Edwards Deming dan Joseph Juran mengajarkan teorinya guna membangun kembali industri Jepang, yang telah hancur. Ajaran tersebut disampaikan kepada perusahaan-perusahaan manufaktur Jepang. Ajaran para guru kualitas tersebut dapat dipandang sebagai landasan atau basic TQM.
V. Landasan TQM
Landasan TQM adalah statistical process control (SPC) yang merupakan model manajemen manufactur, yang pertama-tama diperkenalkan oleh Edward Deming dan Joseph Juran sesudah PD II guna membantu bangsa Jepang membangun kembali infrastruktur negaranya. Ajaran Deming dan Juran itu berkembang terus hingga kemudian dinamakan TQM oleh US Navy pada tahun 1985. Kita ketahui bahwa TQM terus mengalami evolusi, menjadi semakin matang dan mengalami diversifikasi untuk aplikasi di bidang manufactur, industri jasa, kesehatan, dan dewasa ini juga di bidang pendidikan.
Oleh karen itu mengikuti ajaran Deming, Juran dan Philip Crosby dalam mengimplementasikan TQM memang perlu, tetapi belumlah cukup. Sebab TQM terus mengalami evolusi, maka untuk menghayati state-of-the-art TQM perlu diketahui juga kontribusi bidang manajemen dan organizational effectiveness dalam membangun TQM sebagai dimensi yang lain. Kontribusi bidang tersebut merupakan satu dimensi tersendiri yang dapat disebut sebagai akar TQM, antara lain terdiri dari group dynamics, organization development (OD), sosiotechnical system dan lain-lain. TQM yang dikenal sekarang ini banyak berbeda tekniknya dengan apa yang dikembangkan di Jepang (1950-an) dan yang pertama-tama dikembangkan di Amerika (1980-an). Penerapan TQM di berbagaii bidang membutuhkan kerangka sendiri dalam manajemen kualitas.
VIII. Manfaat Total Quality Mangement
Manfaat Rute Pasar
Manfaat Rute Biaya
Sumber: Pall, Manajemen Mutu Terpadu: Suatu Pengantar,
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, hal. 6.
IX. Implemetasi Total Quality Mangement Dalam Dunia Pendidikan
Menurut Slamet PH (2000), sumber penyebab rendahnya kualitas pendidikan adalah aspek pengelolaan atau manajemen. Secara internal hal tersebut disebabkan oleh penerapan pendekatan input-output yang keliru. Terlalu mengedepankan aspek input pada penyelesaian hampir semua kasus pendidikan di sekolah. Ada satu faktor yang terlupakan, yaitu bagaimana berbagai input tersebut dipertemukan dan berinteraksi di dalam proses belajar-mengajar.
a. Pengertian TQM Dalam Konteks Pendidikan dan Aplikasinya
Edward Sallis mengatakan; TQM adalah sebuah filosofi tentang perbaikan secara terus menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan para pelanggannya, saat ini dan untuk masa yang akan datang.
Gerakan mutu terpadu dalam pendidikan masih tergolong baru, hanya ada sedikit literatur yang memuat referensi tentang hal ini sebelum tahun 1980-an. Inisiatif untuk menerapkan metode ini berkembang lebih dahulu di Amerika baru kemudian di Inggris, namun baru di awal 1990-an kedua negara tersebut betul-betul dilanda gelombang metode ini.
Manajemen pendidikan mutu terpadu berlandaskan pada kepuasan pelanggan sebagai sasran utama, baik pelanggan dalam (Internal Customer) maupun pelanggan luar (External Customer). Dalam dunia pendidikan, yang termasuk pelanggan dalam adalah penglola institusi pendidikan, guru, staff, dan penyelenggara institusi. Sedangkan pelanggan luar adalah masyarakat, pemerintah dan dunia industri. Jadi suatu institusi pendidikan disebut bermutu apabila antara pelanggan internal dan eksternal telah terjalin kupuasan atas jasa yang diberikan.
Maka dari itu, untuk memposisikan institusi pendidikan sebagai industri jasa, harus memenuhi standar mutu. Institusi dapat disebut bermutu dalam konsep TQM, harus memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan. Secara operasional, mutu ditentukan oleh faktor terpenuhinya spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya dan terpenuhinya spesifikasi yang diharapkan menurut tuntutan dan kebutuhan pengguna jasa.
1. Quality In Fact (mutu sesungguhnya)
- Standar mutu produksi dan pelayanan diukur dengan kreteria sesuai dengan spesifikasi, cocok dengan tujuan pembuatan dan penggunaan, tanpa cacat (Zero Defects) dan selalu baik sejak awal (Right First Time and Everytime).
- Dalam penyelenggaraannya, Quality In Fact merupakan profil lulusan institusi pendidikan yang sesuai dengan kualifikasi akademik minimal yang dikuasai oleh peserta didik.
2. Quality In Perception (mutu persepsi).
- Mutu dalam persepsi diukur dari kepuasan pelanggan atau pengguna, meningkatkan minat, harapan dan kepuasan pelanggan.
- Sedangkan pada Quality In Perception pendidikan adalah kepuasan dan bertambahnya minat pelanggan eksternal terhadap lulusan institusi pendidikan.
Untuk keberhasilan penerapan manajemen mutu terpadu tersebut memang tidak mudah, diperlukan komitmen dan kerja sama yang baik antara departemen terkait, antara departemen pusat dengan departemen daerah serta institusi pendidikan setempat sebagai pihak yang berhubungan langsung dengan masyarakat. Oleh karena itu, perlu adanya kejelasan secara sistemik dalam memberi kewenangan antar institusi terkait. Jika manajemen ini diterapkan sesuai dengan ketentuan yang ada dengan segala dinamika dan fleksibelitasnya, maka akan menjadi perubahan yang cukup efektif bagi pengembangan dan peningkatan mutu dan mutu pendidikan nasional.
Mutu terpadu (Total Quality) membutuhkan manajer yang mampu mengesampingkan sejenak keuntungan jangka pendek dan menetapkan tujuan keberhasilan jangka panjang. Untuk tetap terdepan dalam kompetisi, sebuah organisasi harus mengetahui kebutuhan pelanggan, kemudian menyatukan pikiran untuk bertindak memenuhi kebutuhan mereka.
2. Mutu Pembelajaran
Pendidikan adalah tentang pembelajaran masyarakat. Jika TQM bertujuan untuk memiliki relevansi dalam pendidikan, maka ia harus memberi penekanan pada mutu pelajar. Hal itu tidak akan terwujud jika TQM tidak memberi kontribusi yang substansial bagi mutu dalam pendidikan. Pada saat sebagian besar institusi pendidikan dituntut untuk mengerjakan lebih baik lagi, penting baginya untuk memfokuskan diri pada aktifitas utama pembelajaran.
Institusi pendidikan yang menggunakan prosedur mutu terpadu harus menangkap secara serius isu-isu tentang gaya dan kebutuhan pembelajaran untuk menciptakan strategi individualisasi dan diferensiasi dalam pembelajaran. Pelajar adalah pelanggan utama, dan jika model pembelajaran tidak memenuhi kebutuhan individu masing-masing mereka, maka itu berarti bahwa institusi tersebut tidak dapat mengklaim bahwa ia telah mencapai mutu terpadu.
Institusi pendidikan juga perlu menggunakan hasil pengawasan formal untuk menetapkan keabsahan program-programnya. Institusi pendidikan harus siap untuk melakukan langkah-langkah perbaikan terhadap kinerja pelajar yang belum sesuai dengan harapan dan keinginan mereka. Sebagaimana yang diketahui oleh para guru, hal ini bukan hal yang mudah.
3. Kendala-Kendala yang Harus Diatasi Ketika Memperkenalkan TQM
Untuk mengembangkan sebuah kultur mutu, diperlukan waktu dan kerja keras. Karena jika kedua hal tersebut tidak berjalan dengan baik, maka perjalanan mekanisme kerja mutu akan terhambat. TQM membutuhkan mental juara yang mampu mengahadapi tantangan dan perubahan dalam pendidikan. Peningkatan mutu merupakan proses yang membutuhkan kewaspadaan dan kehati-hatian. Karena diam di tempat saat para pesaing terus berkembang adalah tanda-tanda kegagalan.
TQM mengharuskan kesetiaan jangka panjang staf senior terhadap institusi. Karena, tidak tertutup kemungkinan manajemen senior sendiri bisa menjadi problem. Mereka bisa saja mengharapkan hasil positif yang dihasilkan TQM, namun tidak mau memberikan dukungan sepenuh hati yang diperlukan. Banyak inisiatif mutu yang tersendat-sendat disebabkan sikap manajer senior yang kembali pada metode manejemen tradisional. Kekhawatiran manajer senior dalam mengadopsi metode dan pendekatan yang baru adalah kendala utamanya. Hal ini merupakan rintangan atau kendala yang sangat serius. Ketika manajemen senior tidak mampu mendukung TQM, maka sangat kecil kemungkinan orang lain di organisasi tersebut akan mampu melaksanakannya.
Volume tekanan eksternal juga bisa menghalangi upaya sebuah organisasi dalam menerapkan TQM. Walaupun program-program mutu disampaikan dengan publikasi besar-besaran, seringkali program-program tersebut tergilas oleh inisiatif lain. Perlu dipastikan bahwa meskipun ada tekanan lain, mutu harus selalu menjadi prioritas utama dalam agenda. Dalam hal ini, perencanaan strategis memiliki peranan penting, untuk membantu staf memahami misi institusi dan menjembatani jurang dalam komunikasi.
Manajemen senior harus mempercayai stafnya untuk bersama-sama mengusung visi institusi mereka ke depan. Beberapa manajer senior terkadang tidak berbagi visi dengan para bawahan sebab mereka khawatir akan kehilangan status dan hal tersebut dianggap menurunkan derajat manajer. Ditambah lagi dengan ketakutan manajer senior untuk mendelegasikan bawahannya, maka peningkatan dan pengembangan mutu akan menjadi suatu yang mustahil.
Masalah utama yang sering dialami oleh banyak institusi adalah peran yang dimainkan oleh menejemn menengah. Mereka memiliki peran penting karena mereka adalah petugas operasional harian institusi dan bertindak sebagai petugas komunikasi yang sangat penting. Mereka bisa menjadi penghalang terjadinya perubahan, atau sebaliknya menjadi pemimpin. Mananjer menengah hanya bisa mendefinisikan hasil karyanya sebagai salah satu bentuk inovasi, jika manajer senior mengkomunikasikan kepada mereka visi dari sebuah masa depan baru. Manajer senior harus konsisten dalam bersikap dan bertindak ketika menganjurkan dan mengkomunikasikan pesan peningkatan mutu.
Para manajer bukan satu-satunya pihak yang bisa menghalangi pengembangan mutu. Beberapa staf yang terlalu khawatir salah terhadap konsekwensi pemberdayaan juga bisa menghalangi mutu. Mereka kadangkala cenderung suka terhadap hal-hal yang bersifat statis. Mereka perlu mendapatkan brainstorming pentingnya dan kegunaan perubahan. Untuk alasan ini, TQM tidak boleh menjadi sekedar jargon dan iklan.
4. Kegagalan Mutu
Meraih mutu tidak seperti membalikkan telapak tangan. Ia membutuhkan perjuangan, keseriusan dan kerja keras. Karena meraih mutu sering kali melewati jalan terjal yang penuh dengan alar yang menyebabkan kegagalan. Jika para manajer betul-betul memperhatikan mutu secara serius, maka mereka harus memahami sebab-sebab kegagalan mutu. Karena, untuk menyelesaikan masalah dengan baik diperlukan pemahaman terhadap penyebab-penyebabnya. Dan analisa terhadap kegagalan mutu merupakan salah satu hasil terpenting dari penelitian Deming. Dia membedakan sebab-sebab kegagalan menjadi dua bentuk, umum dan khusus.
Sebab-sebab umum adalah sebab-sebab yang diakibatkan oleh kegagalan sistem. Masalah sistem ini merupakan masalah internal proses institusi. Masalah-masalah tersebut hanya bisa diatasi jika sistem, proses dan prosedur institusi tersebut dirubah. Sementara sebab-sebab lain yang ia sebut sebagai sebab-sebab khusus melahirkan variasi-variasi yang non-acak di dalam sistem dan merupakan sebab-sebab eksternal.
a. Sebab-Sebab Umum Kegagalan Mutu Dalam Pendidikan
Sebab-sebab umum rendahnya mutu pendidikan bisa disebabkan oleh beberapa sumber yang mencakup desain kurikulum yang lemah, bangunan yang tidak memenuhi syarat, lingkungan kerja yang buruk, sistem dan prosedur yang tidak sesuai, jadwal kerja yang serampangan, sumber daya yang kurang, dan pengembangan staf yang tidak memadai. Jika kesalahn dan kegagalan tersebut diidentifikasi sebagai akibat dari masalah sistem, kebijakan, atau sumber daya, maka hal tersebut adalah sebuah kegagalan "sebab umum". Implikasi menejemnnya adalah sebab-sebab tersebut harus dihilangkan dan sistem serta prosedurnya harus disusun, ditetapkan dan dikembangkan kembali.
Hal ini mungkin memerlukan perubahan kebijakan atau pelatihan-pelatihan baru. Hal terpenting yang harus dicatat di sini adalah, hanya pihak manajemen yang dapat membenahi masalah tersebut. Hanya manajemen yang memiliki wewenang untuk menetapkan kebijakan atau mendesain ulang sebuah sistem. Staf yang lain mungkin melihat perlunya perubahan, tetapi implementasi perubahan tersebut hanya akan terjadi ketika manajemen mengambil tindakan.
Untuk menentukan akan dan penyebaran sebuah masalah, diperlukan sebuah upaya untuk mencari data-data kegagalan dan melakukan pemeriksaan secara teratur. Dan kesalahan yang sering kali terjadi dalam dunia pendidikan adalah kurangnya penelitian dan analisa terhadap sebab-sebab rendahnya tingkat pencapaian tujuan, serta belum terwujudnya penelitian dan analisa tersebut sebagai subyek aksi manajerial.
b. Sebab-Sebab Khusus Kegagalan Mutu
Di sisi lain, sebab-sebab khusus kegagalan, sering diakibatkan oleh prosedur dan aturan yang tidak diikuti atau ditaati, meskipun kegagalan tersebut mungkin juga diakibatkan oleh kegagalan komunikasi atau kesalah-pahaman. Kegagalan tersebut bisa juga diakibatkan oleh anggota individu staf yang tidak memiliki skil, pengetahuan dan sifat yang dibutuhkan untuk menjadi seorang guru atau manajer pendidikan. Sebab-sebab khusus masalah mutu bisa mencakup kurangnya pengetahuan dan keterampilan anggota, kurangnya motivasi, kegagalan komunikasi, atau yang berkaitan dengan perlengkapan-perlengkapan.
Jika sebuah masalah disebabkan oleh sebab-sebab khusus, maka masalah tersebut bisa diatasi dengan tanpa mengganti kebijakan atau mendesain kembali sistem. Merubah sistem merupakan hal yang tidak tepat dan bisa mengakibatkan terjadinya kegagalan yang lebih fatal. Sumber kegagalan membutuhkan identifikasi dan penyelesaian. Menangani sebab-sebab khusus juga merupakan tanggung jawab manajemen. Memang staf lain sangat mungkin bisa menangani dan menyelesaikan masalah tersebut, namun terkadang mereka tidak memiliki otoritas yang cukup. Banyak masalah khusus dalam pendidikan muncul dari sejumlah kecil individu yang kurang memiliki motivasi atau ketrampilan untuk menjadi seorang guru yang efektif. Hanya manajemen yang memiliki otoritas untuk menemukan solusi yang tepat dalam masalah ini.
Hirarki konsep mutu:
Manajemen Perbaikan
Mutu Terpadu Yang Kontinyu
Jaminan Mutu
Kontrol Mutu Pencegahan
Inspeksi Deteksi
H. Kesimpulan
Tony Henri, kepala sekolah Birmingham College mengungkapkan; Mutu lebih menekankan pada kegembiraan dan kebahagiaan pelanggan dan bukan sekedar kepuasan pelanggan. Ia lebih menekankan pada keterlibatan seluruh staf dan tidak bersifat hirarkis. Ia juga lebih menekankan pada perbaikan mutu secara terus-menerus dan bukan sekedar lompatan mutu yang temporal. Ia adalah tentang hidup, cinta, hasrat, perjuangan, pemeliharaan, tangis, tawa, dan seterusnya.
Institusi yang efektif membutuhkan strategi-strategi yang bertujuan dan kuat agar mampu meraih hasil yang kompetitif. Agar efektif, institusi memerlukan proses untuk mengembangkan strategi mutunya, yang mencakup:
1.Misi yang jelas dan distingtif;
2.Fokus pelanggan yang jelas;
3.Strategi untuk mencapai misi;
4.Keterlibatan seluruh pelanggan, baik internal maupun eksternal, dalam mengembangkan strategi;
5.pemberdayaan staf dengan cara menghilangkan kendala dan membantu mereka dalam memberi kontribusi maksimum pada institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif;
6.penilaian dan evaluasi efektifitas institusi dalam mencapai tujuan yang berhubungan dengan pelanggan.
POWER POINT
I. Beberapa Istilah
Total Quality Mangement (TQM)
Total Quality Education (TQE),
Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS).
II. Pengertian Total Quality Mangement
1. Pengertian Mutu
a. Performance to the standard expected by the customer
b. Meeting the customer's needs the first time and every time
c. The meaning of excellence
d. The best product that you can produce with the materials that you have to work with
e. Continuous good product which a customer can trust. Dan lain-lain.
Goetsch dan Davis (1994): "Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan".
Tom Peters dan Nancy Austin (1985): Mutu adalah sebuah hal yang menghubungkan dengan gairah dan harga diri.
Meskipun tidak ada definisi yang diterima secara universal, dari definisi-definisi tersebut terdapat beberapa kesamaan elemen-elemen sebagai berikut:
1) Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
2) Kualitas mencakup prouk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
3) Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap ber kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa mendatang)
2. Pengertian Total Quality Mangement
- Ishikawa: Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan.
- Santoso: TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.
- Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba memaksimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus terhadap produk jasa, sumber daya manusia, proses dan lingkungannya. Sebab, berdasarkan TQM, tolok ukur keberhasilan usaha bertumpu pada kepuasan pelanggan atas barang atau jasa yang diterimanya.
- Untuk memudahkan pemahaman, maka pengertian TQM dapat dikemukakan sebagai berikut:
"Total Quality Managemen merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.
III. Goetsch dan Davis: 10 unsur utama (karakteristik) TQM:
1.Fokus Pada Pelanggan
2.Obsesi Terhadap Kualitas
3.Pendekatan Ilmiah
4.Komitmen jangka Panjang
5.Kerja sama Team (Teamwork)
6.Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
7.Pendidikan dan Pelatihan
8.Kebebasan Yang Terkendali
9.Kesatuan Tujuan
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
IV. Sejarah Singkat Perkembangan TQM
Evolusi gerakan total quality management (TQM) dimulai dari masa studi waktu dan gerak oleh bapak manajemen ilmiah Frederick Taylor pada tahun 1920, dengan mengangkat aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah, yaitu adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.
TQM semula berasal dari Amerika Serikat, kemudian lebih banyak dikembangkan di jepang dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan teknikal dan analisis dari Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisasian Jepang, serta tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
Soewarso Hardjosoedarmo mengungkapkan; hingga kini masih banyak pembahasan tentang sejarah TQM yang hanya satu dimensional. Dalam hal ini banyak pembahasan yang hanya mengungkapkan pengalaman di Jepang pada awal-awal tahun sesudah PD II, di mana para guru bidang kualitas, Edwards Deming dan Joseph Juran mengajarkan teorinya guna membangun kembali industri Jepang, yang telah hancur. Ajaran tersebut disampaikan kepada perusahaan-perusahaan manufaktur Jepang. Ajaran para guru kualitas tersebut dapat dipandang sebagai landasan atau basic TQM.
V. Landasan TQM
Landasan TQM adalah statistical process control (SPC) yang merupakan model manajemen manufactur, yang pertama-tama diperkenalkan oleh Edward Deming dan Joseph Juran sesudah PD II guna membantu bangsa Jepang membangun kembali infrastruktur negaranya. Ajaran Deming dan Juran itu berkembang terus hingga kemudian dinamakan TQM oleh US Navy pada tahun 1985. Kita ketahui bahwa TQM terus mengalami evolusi, menjadi semakin matang dan mengalami diversifikasi untuk aplikasi di bidang manufactur, industri jasa, kesehatan, dan dewasa ini juga di bidang pendidikan.
Oleh karen itu mengikuti ajaran Deming, Juran dan Philip Crosby dalam mengimplementasikan TQM memang perlu, tetapi belumlah cukup. Sebab TQM terus mengalami evolusi, maka untuk menghayati state-of-the-art TQM perlu diketahui juga kontribusi bidang manajemen dan organizational effectiveness dalam membangun TQM sebagai dimensi yang lain. Kontribusi bidang tersebut merupakan satu dimensi tersendiri yang dapat disebut sebagai akar TQM, antara lain terdiri dari group dynamics, organization development (OD), sosiotechnical system dan lain-lain. TQM yang dikenal sekarang ini banyak berbeda tekniknya dengan apa yang dikembangkan di Jepang (1950-an) dan yang pertama-tama dikembangkan di Amerika (1980-an). Penerapan TQM di berbagaii bidang membutuhkan kerangka sendiri dalam manajemen kualitas.
VI. Tokoh-Tokoh Mutu
1. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, dipublikasikan pada tahun 1982. Deming melihat bahwa masalah mutu terletak pada masalah manajemen.
2. Joseph Juran juga pelopor lain revolusi mutu Jepang. Pada tahun 1981, kaisar Jepang memberikan anugerah bergengsi, Order of the Sacred Treasure. Juran terkenal karena keberhasilannya menciptakan "kesesuaian dengan tujuan dan manfaat". Ia dikenal sebagai "guru" manajemen pertama dalam menghadapi isu-isu manajemen mutu yang lebih luas. Dia yakin (sebagaiman juga Deming) bahwa kebanyakan masalah mutu dapat dikembalikan pada masalah keputusan manajemen.
3. Philip Crosby selalu diasosiasikan dengan dua ide yang sangat menarik dan sangat kuat dalam mutu. Yang pertama adalah ide bahwa mutu itu gratis. Menurutnya, terlalu banyak pemborosan dalam sistem saat mengupayakan peningkatan mutu. Kedua adalah ide bahwa kesalahan, kegagalan, pemborosan, dan penundaan waktu – serta semua hal yang "tidak bermutu" lainnya – bisa dihilangkan jika institusi memiliki kemauan untuk itu. Ini adalah gagasan "tanpa cacat" (Zero Defects)-nya yang kontroversial. Kedua ide tersebut sangat menarik jika diterapkan dalam dunia pendidikan.
VII. PRINSIP DAN UNSUR POKOK DALAM TQM
Menurut Hensler dan Brunell, ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu:
1. Kepuasan Pelanggan
2. Respek Terhadap Setiap Orang
3.Manajemen Berdasarkan Fakta
4.Perbaikan Berkesinambungan
VIII. MANFAAT TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Manfaat Rute Pasar
Manfaat Rute Biaya
Sumber: Pall, Manajemen Mutu Terpadu: Suatu Pengantar,
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, hal. 6.
IX. Implemetasi Total Quality Mangement Dalam Dunia Pendidikan
Menurut Slamet PH (2000), sumber penyebab rendahnya kualitas pendidikan adalah aspek pengelolaan atau manajemen. Secara internal hal tersebut disebabkan oleh penerapan pendekatan input-output yang keliru. Terlalu mengedepankan aspek input pada penyelesaian hampir semua kasus pendidikan di sekolah. Ada satu faktor yang terlupakan, yaitu bagaimana berbagai input tersebut dipertemukan dan berinteraksi di dalam proses belajar-mengajar.
a. Pengertian TQM Dalam Konteks Pendidikan dan Aplikasinya
Edward Sallis mengatakan; TQM adalah sebuah filosofi tentang perbaikan secara terus menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan para pelanggannya, saat ini dan untuk masa yang akan datang.
Gerakan mutu terpadu dalam pendidikan masih tergolong baru, hanya ada sedikit literatur yang memuat referensi tentang hal ini sebelum tahun 1980-an. Inisiatif untuk menerapkan metode ini berkembang lebih dahulu di Amerika baru kemudian di Inggris, namun baru di awal 1990-an kedua negara tersebut betul-betul dilanda gelombang metode ini.
Manajemen pendidikan mutu terpadu berlandaskan pada kepuasan pelanggan sebagai sasran utama, baik pelanggan dalam (Internal Customer) maupun pelanggan luar (External Customer). Dalam dunia pendidikan, yang termasuk pelanggan dalam adalah penglola institusi pendidikan, guru, staff, dan penyelenggara institusi. Sedangkan pelanggan luar adalah masyarakat, pemerintah dan dunia industri. Jadi suatu institusi pendidikan disebut bermutu apabila antara pelanggan internal dan eksternal telah terjalin kupuasan atas jasa yang diberikan.
Maka dari itu, untuk memposisikan institusi pendidikan sebagai industri jasa, harus memenuhi standar mutu. Institusi dapat disebut bermutu dalam konsep TQM, harus memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan. Secara operasional, mutu ditentukan oleh faktor terpenuhinya spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya dan terpenuhinya spesifikasi yang diharapkan menurut tuntutan dan kebutuhan pengguna jasa.
1. Quality In Fact (mutu sesungguhnya)
- Standar mutu produksi dan pelayanan diukur dengan kreteria sesuai dengan spesifikasi, cocok dengan tujuan pembuatan dan penggunaan, tanpa cacat (Zero Defects) dan selalu baik sejak awal (Right First Time and Everytime).
- Dalam penyelenggaraannya, Quality In Fact merupakan profil lulusan institusi pendidikan yang sesuai dengan kualifikasi akademik minimal yang dikuasai oleh peserta didik.
2. Quality In Perception (mutu persepsi).
- Mutu dalam persepsi diukur dari kepuasan pelanggan atau pengguna, meningkatkan minat, harapan dan kepuasan pelanggan.
- Sedangkan pada Quality In Perception pendidikan adalah kepuasan dan bertambahnya minat pelanggan eksternal terhadap lulusan institusi pendidikan.
POKOK-POKOK TQM DALAM PENDIDIKAN
a. Perbaikan Secara Terus Menerus (Continuous Improvement).
b. Menentukan Standar Mutu (Quality Assurance)
c. Perubahan Kultur (Change Of Culture)
d. Perubahan Organisasi (Upside- Down Organization)
e. Mempertahankan Hubungan Dengan Pelanggan (Keeping Close To The Customer)
3. KENDALA-KENDALA KETIKA MEMPERKENALKAN TQM
Untuk mengembangkan sebuah kultur mutu, diperlukan waktu dan kerja keras. Karena jika kedua hal tersebut tidak berjalan dengan baik, maka perjalanan mekanisme kerja mutu akan terhambat. TQM membutuhkan mental juara yang mampu mengahadapi tantangan dan perubahan dalam pendidikan. Peningkatan mutu merupakan proses yang membutuhkan kewaspadaan dan kehati-hatian. Karena diam di tempat saat para pesaing terus berkembang adalah tanda-tanda kegagalan.
1.TQM mengharuskan kesetiaan jangka panjang staf senior terhadap institusi.
2.Kekhawatiran manajer senior dalam mengadopsi metode dan pendekatan yang baru adalah kendala utamanya.
3.Volume tekanan eksternal juga bisa menghalangi upaya sebuah organisasi dalam menerapkan TQM.
4.Dalam hal ini, perencanaan strategis memiliki peranan penting, untuk membantu staf memahami misi institusi dan menjembatani jurang dalam komunikasi.
5.Manajemen senior harus mempercayai stafnya untuk bersama-sama mengusung visi institusi mereka ke depan.
6.Ketakutan manajer senior untuk mendelegasikan bawahannya, maka peningkatan dan pengembangan mutu akan menjadi suatu yang mustahil.
7.Masalah utama yang sering dialami oleh banyak institusi adalah peran yang dimainkan oleh manajemen menengah.
8.Manajer senior harus konsisten dalam bersikap dan bertindak ketika menganjurkan dan mengkomunikasikan pesan peningkatan mutu.
9.Beberapa staf yang terlalu khawatir salah terhadap konsekwensi pemberdayaan juga bisa menghalangi mutu.
4. Kegagalan Mutu
SEBAB-SEBAB KEGAGALAN MUTU
a. Sebab-Sebab Umum Kegagalan Mutu Dalam Pendidikan
Kegagalan sistem.
desain kurikulum yang lemah,
bangunan yang tidak memenuhi syarat,
lingkungan kerja yang buruk,
sistem dan prosedur yang tidak sesuai,
jadwal kerja yang serampangan,
sumber daya yang kurang,
dan pengembangan staf yang tidak memadai.
b. Sebab-Sebab Khusus Kegagalan Mutu
prosedur dan aturan yang tidak diikuti atau ditaati,
kegagalan komunikasi
atau kesalah-pahaman
anggota individu staf yang tidak memiliki skil, pengetahuan dan sifat yang dibutuhkan untuk menjadi seorang guru atau manajer pendidikan.
Hirarki konsep mutu:
Manajemen Perbaikan
Mutu Terpadu Yang Kontinyu
Jaminan Mutu
Kontrol Mutu Pencegahan
Inspeksi Deteksi
H. Kesimpulan
Tony Henri, kepala sekolah Birmingham College mengungkapkan; Mutu lebih menekankan pada kegembiraan dan kebahagiaan pelanggan dan bukan sekedar kepuasan pelanggan. Ia lebih menekankan pada keterlibatan seluruh staf dan tidak bersifat hirarkis. Ia juga lebih menekankan pada perbaikan mutu secara terus-menerus dan bukan sekedar lompatan mutu yang temporal. Ia adalah tentang hidup, cinta, hasrat, perjuangan, pemeliharaan, tangis, tawa, dan seterusnya.
Institusi yang efektif membutuhkan strategi-strategi yang bertujuan dan kuat agar mampu meraih hasil yang kompetitif. Agar efektif, institusi memerlukan proses untuk mengembangkan strategi mutunya, yang mencakup:
1.Misi yang jelas dan distingtif;
2.fokus pelanggan yang jelas;
3.strategi untuk mencapai misi;
4.Keterlibatan seluruh pelanggan, baik internal maupun eksternal, dalam mengembangkan strategi;
5.pemberdayaan staf dengan cara menghilangkan kendala dan membantu mereka dalam memberi kontribusi maksimum pada institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif;
6.penilaian dan evaluasi efektifitas institusi dalam mencapai tujuan yang berhubungan dengan pelanggan.
